领导力的培养(4种提高领导力的方法)

领导力培养（提升领导力的4种方法）

随着数字化时代大型企业组织变革的深入，原有的传统管理方式已经无法适应企业的发展。经理不再是组织结构图中的头衔或职能。如果你想通过权利来管理知识工作者，那就很难了。尤其是正在进行数字化转型的企业。

近年来，在众多大型企业的数字化转型过程中，我们将教练技术融入到现代企业管理和文化建设中，成功帮助管理者更加灵活地应对组织转型过程中的诸多不确定性。同时，通过柔性管理，更好地为团队赋能，激发团队成员的潜能，让更多大型传统企业从层级管理、威权文化顺利转变为平等、合作、尊重员工的典范文化。这里总结四种常用方法，帮助管理者通过柔性管理提升领导力，成为教练型领导者。

之一，用亲和力去了解员工的深层次需求。

在不同的组织中，不同时期的员工和组织中不同员工的需求充满差异，经常变化。管理者可以根据马斯洛的需求层次模型，梳理出员工未被满足的需求是什么，然后据此激励员工。

马斯洛把人的需求分为五个层次:生理需求、安全需求、情感需求、尊重和自我实现、自我超越。他认为，人有这五种不同层次的隐性需求，只是不同时期各种需求的迫切程度不同。人最迫切的需求是激励人行动的主要原因和动力。当低层次的需求基本被多优优资源网满足后，其激励功能就会降低，优势地位也就不再维持。高层次的需求会取代它成为促进行为的主要原因。高层次的需求比低层次的需求更有价值。员工持久的热情和动力一般会被高层次的需求激发出来。在企业管理过程中，管理者需要更加关注员工良好人际关系的建立、自我价值的认同和社会价值的拓展。

图1:马斯洛需求层次模型在企业管理中的应用

然而，在现实世界中，管理者很难在短时间内了解员工的真实需求。根据冰山理论，我们发现一个人的行为和语言只能捕捉到5% ~ 10%的信息，90 ~ 95%的信息隐藏在海底，包括他的应对方式、感受、看法、期望和欲望等。管理者可以通过建立亲和力，帮助他们理解或体验另一个人对世界的看法，从而提取他深层次的需求和想法。关键是我们需要找到双方的共同点，认可对方，然后通过提问和倾听取得成果。以下五个核心技能可以帮助我们在沟通的过程中快速与他人建立亲和力，从而了解员工的深层次需求。

顺从的语言:不要在交流过程中直接问具有挑战性或 *** 性的问题。创造一个放松的环境来缓和问题。

同频:人们更容易喜欢和自己相似的人。尽量使行为的语气与对话者相匹配，保持相同的情绪，基于目标寻找共同点。

有效倾听:管理者要避免陷入“自我风格”，本能反应的低级倾听，进入封闭判断。只有重视对方思想感情的“自我异化”和全方位的高层次倾听，才能真正做到有效倾听，理解对话者的深层次诉求。

反馈:配合适当的语气，总结对方话中的重点，让对方感到被尊重，同时保证自己准确理解说话人的想法。

保持中立:不做判断，说实话，不急着给出建议。跳出自我，随时关注结果。

图2:建立亲和力的五个核心技能

第二，利用“信任之花”帮助团队快速建立信任。

今天的组织不再是基于权利，而是基于信任。管理者在管理团队时，需要快速让团队成员互相信任。使用“信任之花”可以帮助管理者在建立团队的过程中快速建立团队成员之间的信任。信任之花有五个组成部分，包括

诚信:管理者需要实事求是，公平公正，一碗水端平，让团队成员心服口服，愿意认可和遵循。

能力:管理者应该确保团队成员有能力完成目标任务。如果团队成员能力不足，需要及时通过培训和授权来提升。

意愿:管理者应该确保团队成员愿意完成目标任务。如果团队成员有能力但不愿意，管理者需要有效沟通或调整目标。

一致性:管理者应该确保团队成员的行为是一致的。在不同的场景下，团队成员的行为可以遵循团队统一的价值观，不会让人感到意外。

沟通:管理者应该确保团队之间的及时沟通，并确保团队成员拥有最新和一致的上下文。

通过这五个方面的建设，浇灌团队的信任之花，增进团队的相互信任，增强团队的凝聚力和执行力。

图3:团队信任之花

第三，利用逻辑层面建立有效沟通。

在日常工作中，我们发现管理者在与团队成员沟通的过程中，往往会出现很多问题，尤其是有技术背景的管理者，往往会对此感到困惑——他们花了很多时间与团队成员沟通，却没有取得任何成果。在人的思维和对话过程中，信息是有逻辑层次的，但人们往往意识不到。很多时候，人与人的对话都是不同层次的，所以会出现听不懂或者别人听不懂的情况，容易造成冲突和矛盾。如果管理人员理解逻辑层次结构，并有意识地在工作中应用它，它可以帮助他们更有效地与团队沟通。逻辑层次首先由人类学家格雷戈里·贝特森针对行为科学的心理机制提出，后经罗伯特·迪尔茨(Robert Dilts)完善和发展，并于1990年得到推广应用。逻辑层由六层组成，具体如下:

之一个层次是视野:注重与世界和社会的联系(视野)。当一个人谈到自己人生的意义或者对企业、对社会的贡献时，就涉及到这个层面。

第二层是身份:你是谁？给自己定位，或者说描述自己准备以什么身份度过一生，实现自己的人生价值，就涉及到第二个层面。

第三个层面是信念和价值观:关注背后的意义和价值(为什么)。人活着的时候，都有一种无意识的身份认同，以及相应产生的一套信念和价值观，这些信念和价值观决定了我们做事的态度，而且往往不会有意识地浮现出来。

第四个层次是能力:关注自己是否有能力实现(如何实现)。这个层面涉及到一个人如何实现自己可以拥有的选择。每一个选择都代表一种能力。能力越大，选择越多。

第五个层次是行为:专注于做什么。这个层次侧重于能力的实际运用和发挥。

第六层是环境:注意时间、地点(何时、何地)等外部条件。

图4:逻辑层次

在管理者与团队成员沟通的过程中，要特别注意对话属于什么层次。如果谈话的内容是在环境、行为、能力的层面，这三个层面往往以人的意识为主导，很好说，也很好理解。一般他们关注的是做什么，怎么做，有什么外部条件限制等等。如果谈话的内容是在信仰、价值观、身份、愿景的层面，这三层往往是人们潜意识里的东西，不容易说清楚。你需要特别注意，尽量用积极的语言去沟通和交流，否则很容易让对方觉得受到了伤害和攻击。

一般来说，级别越低，问题越容易解决。而且，一个低层次的问题，在更高层次上解决不了，也可以在那个层次上解决。日常工作中很多问题都是环境、行为、能力的问题，相对容易解决。当问题涉及信仰、价值观、身份和愿景时，往往很难解决。作为管理者，在沟通的过程中，你需要充分利用逻辑层面来帮助团队成员解决问题。

第四，使用结果框架帮助团队成员设定目标并实现目标。

在传统的大型企业中，管理者更多的是根据组织的要求制定年度目标和计划，然后通过管理手段去执行和落地好。然而，随着数字时代的到来，企业面临着更多的挑战和不确定性。管理者需要及时了解现有情况和反馈，基于组织的战略愿景动态调整团队目标，从而更好地利用资源，适应变化，灵活应对客户和市场需求。使用结果框架可以帮助管理者基于结果在团队内部进行有效沟通，快速分解目标，从而在系统平衡的条件下找到可落地的可操作事项，并推动实现。成果框架由以下四部分组成:

正面描述:将焦点从负面转为正面。潜意识接收不到负面的描述，需要转换成正面的描述。例如，当问题出现时，管理者需要通过提问将问题转化为积极的描述。

聪明:你能做什么？符合 *** ART原则吗？

s代表具体，意思是行动事项要针对具体的工作指标，不能笼统、不明确；

m代表可测量，意味着行动项是可量化的；

a代表可达到，表示行动事项可以通过努力实现，避免设定过高或过低的目标；

r代表相关，表示行动项与工作目标相关；

t代表时限，关注完成行动项目的具体期限。

可控:检查行动项是否可控，移除不可控项或请求支持。

平衡:从整体的角度，在系统层面考察是否平衡，并对不平衡进行调整和优化。

图5:结果框架在企业中的应用