春兰空调怎么样(春兰空调1.5匹多少钱？)
“北春兰，南花宝”，作为上个世纪的国内空调二人组，80年代的华宝和90年代的春兰，统治了国内空调行业近20年。他们辉煌的过去曾经让整个家电行业惊叹，他们的没落也让无数人感慨。如果说华宝的没落是顺德人心中永远的痛，那么春兰的没落就是。
之前的文章《Warburg 空 tune，曾经叱咤风云》，为什么一夜之间就销声匿迹了？”道出了华宝的没落。今天，我们不妨追溯一下春兰空曲调的跌宕起伏，探讨一下春兰帝国是如何从巅峰走向低谷，奏响一曲悲歌《霸王别姬》的。
陶建兴《三把火》力挽狂澜
要说春兰，离不开它的掌舵人陶建兴。
春兰的陶建兴和很多80年代的创业者一样，有着把一个濒临倒闭的小厂变成国内巨头的经历。1985年，32岁的陶建兴从机关调到台州冰箱厂当厂长，那是一个连年亏损的小厂。空的产量在当时的同行中是更低的，而且是如此之乱，没有人能预料到它日后会成为国产空的霸主，而它的背后，离不开它的灵魂人物陶建兴。
春兰创始人:陶建兴
上任之一天，陶建兴就被几个人堵在办公室收账。还债成了他新官上任的之一把火，随后铁腕整顿工厂，改变了吃惯了大餐的企业风气，制定了一系列现代企业规章制度。第二把火，为春兰集团未来的发展奠定了基础。第三把火，陶建兴，烧到了企业管理层。面对拳头产品的匮乏，陶建兴果断砍掉了40个产品，也因此报废了价值600多万元的设备和半成品。他的勇气和魄力由此可见一斑。他把企业释放出来的精力集中在开发两款市场上没有的产品上，7000多卡路里的柜式空调和了家用/[不到3000卡路里。
这个在外界看来风险很大的决定，却成了挽救台州冰箱厂的关键。
1989年，台州冰箱厂更名为春兰。趁着国内空调控市场的爆发，春兰进入了快速发展的快车道。
春兰成功的差异化战略使其化险为夷，而陶建兴深知只有掌握技术才能谋求长远发展，他将目光投向了家电的变频技术。
春兰空键
当陶建兴试探性地提出从日本公司购买这项技术时，日方开出了7000万元的天价。事实上，日本方面并没有打算把这项先进技术 *** 给春兰，甚至还轻蔑地送了一台变频器空给春兰，认为中国发展不出这项技术。
是日本的多余动作给了陶建兴一个绝佳的机会。经过春兰R&D团队的技术攻关，春兰仅用一年时间就掌握了变频技术的自主知识产权，技术更节能，而R&D造价仅300万元。这个奇迹让日本人大吃一惊，最终迫使日本改变了对中国的技术封锁。
感谢陶建兴的远见卓识，春兰开始了从濒临倒闭的小厂向国内空重组巨头的转型。
1990年，春兰实现产值1.2亿元，居全国同行之首，两厢产品占国内同类产品的35%以上。到1994年，春兰已经发展成为拥有12家工厂，产值52亿元，市场占有率30%的空霸主，成为国内更大的空。
如果要用一个代名词来形容90年代的家电行业，那么“春兰”无疑将是这个时代最有力的注脚。
春兰的多元性
在成为空调节行业的霸主后，崇尚美国通用的陶建兴并不满足于低附加值的家电领域。在他看来，世界家电巨头，如通用、索尼、松下等。，无一例外都是多元化，而日系家电却陷入了全面亏损的漩涡。单一的家电业务无法支撑春兰继续扩张，春兰打造第二个产业支柱是必然。春兰开始探索多元化。
但是，春兰还是逃不出“多元化的魔咒”。这些项目要么草草收场，要么中途夭折，要么赔钱。其中，唯一一度燃起希望的领域是摩托车和汽车。
1994年，春兰进入摩托车领域，推出了春兰虎和春兰豹两款高端摩托车系列产品，价格都在5000元以上。结果他们一炮而红，1997年实现了6万台的销量，销售收入近10亿。
纯狐摩托车
这也坚定了陶行知实施多元化战略的决心。之后春兰买下南京东风汽车，开始生产豪华卡车。陶建兴无论是摩托车还是卡车，每一步都选择了空白色细分市场，以至于到了2001年，春兰卡车的产销量已经跃居国内前三，吸引了奥克斯、格林柯尔等家电同行纷纷效仿，进军汽车领域。
然而好景不长。随着重庆民营摩托车企业力帆、隆鑫、宗申的迅速崛起，春兰摩托迅速衰落。但由于春兰对市场不熟悉，没有及时跟上重卡市场趋势，地位被中国重汽、红岩等一批重卡企业取代。2000年，随着全国100多个城市实行禁摩，加上重庆三强的市场挤压，春兰摩托彻底陷入了前所未有的困境。即使部分生产线转向利润微薄的电动车生产，也未能挽回春兰汽车的败局。2008年，春兰汽车被出售给徐工科技。在汽车领域摸爬滚打11年，春兰的汽车梦彻底破碎。
除了春兰在汽车领域的失败，美的、奥克斯、科龙等一大批家电巨头都失败了。
春兰已经多元化的这十年，也是国内空音发展的黄金时期。科龙、格力、美的等一批后起之秀纷纷乘势而上，逐渐抢夺了春兰空音市场的大部分份额。迷失在美国将军梦里的春兰，在家电的道路上越走越远，过度失血的多元化必然导致春兰走向衰落。
通道失血过多导致大错
上世纪90年代，随着苏宁国美的强势崛起，砍掉大户成为家电行业的一股浪潮。美的实行限制大户，扶持中户，发展散户，海尔实行店中设店，发展专卖店。家电企业抢夺终端渠道的浪潮在这一时期开始上演，春兰兴威连锁就是这一背景下的产物。
1997年前后，春兰宣布投资10亿元建设3000家兴威连锁店，目的是从经销商手中夺回终端控制权。然而，这种得罪经销商的策略注定要失败。
春兰空键
兴威链的出现除了增加了巨大的渠道建设成本，本质上还是厂家伸手去抢经销商的饭碗。在渠道为王的家电行业，经销商甚至可以决定厂商的生死。面对星威连锁在春兰的竞争，各地经销商都失去了推广春兰的动力，转而向客户推荐其他空品牌名称。更有甚者，一些商店的销售人员还存在“吃里拿外”的现象，因为回扣大。
如果说春兰的多元化只是荆州的不慎失守，那么兴威连锁的败退无异于失去民心。
1997年，春兰空的位置被格力取代，春兰的时代从这一刻一去不复返。
敏感的产权改革
上世纪90年代，国有企业的弊端开始在市场竞争中显露无遗，一股产权改革浪潮开始席卷全国。格兰仕、美的、TCL等乡镇企业，通过股份制改革，建立了符合时代潮流的现代企业制度，使其走向了快速发展的快车道。之后相继上市，造就了梁清德、李东生、何享健等一批亿万富翁。
作为当时空 *** 行业当之无愧的霸主，春兰也在酝酿着股份制改革的宏伟计划，但春兰显然没有那么幸运。
2000年，在产权改革的大潮下，陶建兴还为春兰做了一个宏大的产权改革计划，准备拿出30亿现金用于全体员工持股计划。为了不触碰改革的红线，他个人甚至放弃了持股价值数千万元的机会。然而，国企改革的敏感性仍然在社会上激起了巨大的波澜。在法律法规不完善的市场环境下，一个企业的现代股份制改革在舆论的质疑下突然发酵成私分国有资产的盛宴。
20世纪90年代的国企改革浪潮
作为一个庞大的春兰帝国，这个庞大的改革计划一经公布，立刻引起轩然 *** 。根据改革计划，如果改革成功，将会产生数以千计的百万富翁、数百名千万富翁和几名亿万富翁。这样的改革对企业还是个人有帮助？社会上关于“私分国有资产”的舆论持续发酵，最终成为这项改革的更大障碍。
最终，这场现代企业改革被迫戛然而止，随之而来的是海尔、海信、长虹等家电企业的产权改革。
从此，春兰开始了他的下跌之路，2005年甚至连续三年亏损。春兰从此遭受了巨大的破坏。有人说春兰衰败的更大原因是这次产权改革的失败，客观上有道理。如果说春兰多元化的失败只是一次断骨，那么这次改革的流产无异于一把利剑，春兰从此一蹶不振。
从此，春兰人人心涣散，人才流失，只剩下春兰帝国孤独的背影，在夕阳的余晖中渐行渐远。
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