新谋地产集团作品

作者|陶欣怡

编辑|桑强明

不提供增值服务的物业公司很可能被市场淘汰。

受成本上升和缺乏价格调整机制的影响，相当一部分物业管理公司面临转型选择。物业管理公司作为典型的劳动密集型行业，通过引入互联网技术和设备降低了部分成本，但难以实施不断上涨的人工工资和物业费涨价，仍然困扰着平均利润率(不到10%)。

传统物业管理公司过去创造的商业模式，似乎已经跟不上时代的步伐。越来越多的玩家决定采取另一种方式:增值服务作为提高业务效率的手段。

最明显的例子就是物业管理公司的增值服务收入越来越高，并且呈现持续增长的趋势。据新眼不完全统计，去年上市房企平均增值服务占比38.7%。其中，提高物业开发效率成为物业公司考虑的重点命题。

接下来，本文将主要拆解:增值业务的前世今生。

物业管理搅动了30年。

从一开始，物业管理行业的盈利之路就非常艰难。

1981年，中国之一家物业管理公司深圳物业管理公司成立，标志着物业管理行业的扩张。不同于传统的福利房管理模式，物业管理公司的引入解决了商品住宅小区面临的管理难题。

简单来说就是开发商的物业管理部门或者注册的物业管理公司统一管理小区公共事务，一定程度上提高了小区管理的专业化程度。值得一提的是，这一时期的物业管理并没有完全从房地产开发中独立出来，业主普遍缺乏物业服务的消费意识，使得物业管理公司远未实现盈利。

直到1994年《城市新建住宅小区管理办法》出台，物业管理才开始正规化。深圳、上海、北京等地分别出台了物业管理条例或办法，这些条例迅速成为全国各地效仿和借鉴的模板:恰逢房地产开发的高春期，催生了大量的物业管理需求，物业管理业务得到快速复制和推广。

受制于相关法律法规，业主自治框架和权责界定仍不够清晰，业主普遍缺乏意识。虽然物业管理服务已经被消费者所接受，但是距离业主和企业共建的物业管理模式还有很长的路要走。所以这个阶段属于 *** 推动下的企业主导的物业管理模式。

房地产黄金时代的到来打破了这种局面。

物业管理行业开始进入市场化、法制化阶段:《物业管理条例》、《物业管理前期招投标管理暂行办法》、《物业服务收费管理办法》、《物权法》等法律法规相继出台，涉及物业服务收费方式、业主组织建设、物业管理招投标等重点内容。

效果很明显:业主群体的自治性明显增强，部分地区开始尝试业主大会合法化。随着放开物业服务价格、取消资质审批等政策的实施，行业市场化进程加快。从1999年开始，物业管理行业进入成熟阶段，成为业主自治与专业服务相结合的管理模式。

事与愿违，在物业管理的成熟期更难盈利。

原因:大多数传统物业公司主要依靠物业费等基础服务的利润来维持运营。因此，成本与收益的博弈成为盈利的关键问题。

从成本上看，物业管理是典型的劳动密集型行业，服务类别通常涉及多项人员密集的操作规范，如保安、保洁、绿化等。尤其是2010年以后，随着各省市更低工资水平的逐年提高，物业公司的人力成本也随之增加；另一方面，这几年水电费用也在上涨，这意味着物业公司还要承担公共区域维修的能源费用。

成本上升的同时，物业公司收入单一:占物业服务公司总收入80%的物业费收入也是主要收入来源。一旦物业费收取不利，玩家将面临极高的经营压力。

既然成本压力大，通过增加物业费来增加利润是否可行？答案是否定的:由于物业管理行业发展的最终形式是业主自治和物业管理服务相结合，这就意味着物业费的增加需要业主大会的同意，物业公司很难根据上升的成本相应提高物业费标准。

另一方面，由于缺乏相应的法律法规，整个物业服务行业也缺乏一致的服务标准，不同物业公司提供的服务质量差异很大，尤其是在二三线城市。不难观察到，因业主对物业服务质量不满而引发的矛盾逐年增加，业主与物业公司的矛盾越来越尖锐。

举个简单的例子，北京东四环外的朝阳园小区曾被称为“北京物业费更高”。早在2005年，收费标准就达到了8元，后来经过业主们的不断争取，降到了6元。但是对于业主来说，价格仍然太高。无奈之下，小区换了物业公司，降到4元标准。

而且如果是商住，物业费会比普通住宅小区高很多。就拿soho系列(比如建外soho，朝阳soho等。)为例，且收费标准达到15元以上。一般来说，如果用作商铺，价格还可以接受，但如果用作住宅，对于大多数业主来说，价格还是偏高。

并购很难停止。

传统物业通过收取物业费和维护小区来获取利润，这也导致了服务的地域限制。企业很难跨区域经营，管理团队也很难复制输出。导致物业服务行业整体集中度不高，多为中小型企业，本土化特征明显。

相比之下，增值服务是多元化的:除了常规的物业费，代收快递、代业主租售房屋、采购蔬菜食品、装修服务等都将成为物业公司的收入渠道，需要更复杂的服务人员和更大的服务范围，也需要企业扩大规模承接新业务。

因此，我们观察到一个有趣的现象:近年来，有实力的物业服务企业为了实现规模扩张，纷纷对中小型物业企业进行并购。M&A有两个主要目的:1 .扩大经营规模，承接更多业务；2.实现跨区域快速布局，解决物业服务行业难以标准化的问题。

比如，彩生活近年来加大了对中小型物业服务企业的并购，实现了在国内主要城市的布局，为后续在香港上市奠定了基础；为了进入北京市场，长城收购了北京本地的物业服务公司鞍钢物业，降低了其不适应性。碧桂园今年还收购了多家物业管理公司，包括安徽何澄物业和R&F物业。

物业服务行业的整合是大势所趋。

可以预见的是，在市场的推动下，物业服务行业的并购会越来越频繁，整个行业的集中度会逐渐提高。毕竟目前恰恰是这些进行并购的玩家在增值服务上做的更好。

窗外，暗流涌动

地产玩家的转型和蜕变，更像是冰山下的暗流。

中指院数据显示，去年百强企业平均增值服务2.59亿，同比增长16.14%。其中增值服务占比也在逐年提升，从2017年的18.2%提升至2020年的22.08%，未来几年有望超过基础物业服务对净利润的贡献比例。

从上市物业管理商提供的增值服务来看，有社区生活服务、社区公共空房、租售、美居、生鲜零售等常见服务。收入占比更高的三项增值服务分别是资产经纪(租售、日终车位)、社区生活服务(家政等。)、美居(装修、拎包入住、智能家居装修)。

三大主要增值服务都属于物业原有服务的延伸。比如物业开展的家政增值服务，其实就是物业保洁服务的延伸。以前物业管理和家政服务基本分在不同的部门。物业管理主要提供小区保安、维修、保洁等服务，家政主要为住户提供保姆、保洁等服务。

随着玩家的试水，企业在家政方面的优势逐渐体现。一方面，物业人员随叫随到，不像家政公司需要预约；另一方面，家政服务是可持续发展的业务，不需要投入太多成本。有的是物业管理单位现成资源和人员的整合。

同时，物业公司除了利用原有资源外，也在探索一种新的增值业务模式:“互联网物业”。

本质上，这种模式并没有改变商业模式。准确把握业主的生活需求是增值服务的秘诀。不同的是，物业管理企业的维修服务是可以联网的，业主只需用手就可以完成相关维修服务的订购。在这方面，中国的万科物业已经做了很多。此外，还有专门针对房地产关联业务的中介服务。关于这一块，龙湖物业是代表玩家。

可以看出，大部分增值服务都是围绕业主高频生活需求，即“吃、住、行、购、教”的运营逻辑。

无论是无人超市、智能充电设施等生活区的建设，还是自有小程序推出网上卖菜区的团购领域，甚至与平安好医生、阿里健康等互联网玩家深度合作，提供医生咨询服务，专人配药到户。到处都有地产玩家试水的影子。

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