定编定岗（如何科学定岗定编）

定岗(如何科学定岗定岗)

定岗定编是企业的一项基础管理工作，也是人力资源部门比较头疼的事情。由于缺乏科学的方法，很多时候，岗位的任命、人员的配备都会变成无法解释的人情官司。很多企业为了省事，要么“一刀切”，岗位和人员编制变成了简单的减员；要么采取矛盾转移的方式，公司决定人员总数，把具体的岗位和配置交给下面的部门或分公司具体实施。

但这两种方法都有不足之处:“一刀切”的方法过于简单粗暴，设置岗位、配置人力资源的目的是合理设置岗位，从而提高企业的运营效率，即增效而非减员；确定人员总数的方法只是暂时转移了矛盾，并没有从根本上解决问题。如果没有科学的方法，各部门在具体实施时难免会偏离定岗定编的初衷。

本文将介绍两种模型，并阐述模型的操作方法，以帮助企业科学有效地定岗定员。

职位分配描述

通常我们把岗位的任命和人员编制放在一起，但实际上，这是两个完全不同的工作。定岗是指在企业组织结构框架已经确定的前提下，对企业中的岗位进行设计，即企业需要多少个岗位；人员编制是指确定每个岗位的人数，也就是企业需要多少员工。

岗位配置的目的是实现“人、岗、事”的合理匹配，从而达到“人尽其才，才尽其用”的目标。在实际设计中，我们通常认为定岗定员也包括定责定员，即整个定岗定员工作包括“定责定岗定员定员”。

定岗定员优优资源网的基本依据是企业的战略目标，定岗定员的过程就是将企业的战略目标落实到每一个岗位、每一个员工的过程。此外，岗位的设置和人员编制也受到企业文化、运营流程、员工能力和技术水平的影响和制约；还要考虑企业现有编制、企业发展阶段、企业信息化水平等因素。

受各种偶然性因素的影响，定岗定员没有唯一正确的方案，只有唯一的原则，即适合企业情况，提高员工工作效率，增强企业竞争力，有利于实现企业战略目标的原则。

总的来说，在岗位设置和人员编制上要平衡好以下几个关系:

部分和整体

不仅要考虑部门的特点，甚至每个岗位、每个员工的特点，还要从企业整体来把握。从任何角度考虑都是不科学的。

历史、现状和未来

岗位和人员编制需要参考企业的发展历史，根据现状制定，根据企业发展目标和发展规划考虑未来。因此，定岗定编方案既要符合实际，又要有一定的前瞻性和指导性。

和成本效率

既要考虑最小的人力成本，又要保证企业的运营效率，两者必须找到一个平衡点。

责、权、能四维模型

该模型从岗位责任、权力、利益、能力四个维度对岗位进行分析，最终决定岗位聘任方案。在四个维度中，责任和权力是主要维度，而利益和能力是两个具有关键影响的权变维度。

岗位设计和组织结构设计既有相同之处，也有不同之处。相似之处是指两者都需要围绕企业战略目标的实现来分析，而不同之处是指定岗位的设计是在组织架构、部门职责、业务流程基本确定的前提下设计具体的岗位。因此，组织结构设计是之一位的，岗位设计是第二位的，岗位设计还需要考虑相当多的其他影响因素。

1、设计岗位职责

首先，岗位设计要以企业的战略目标为基础，根据业务流程的需要将部门职责分解到各项任务中。不同任务的合理组合构成了岗位职责。任务的组合需要遵循以下原则:

职业化:尽量把同一类别的任务组合起来，一个岗位尽量不要太复杂，有利于专业分工和员工能力的提升；

效率:任务的组合需要尽可能缩短流程和资源 *** ，提高公司运营的效率；

安全:注意内部风险控制。关键和易发生风险的环节需要分解到不同的岗位。

2.确定开机自检电源。

职责必须与权力相匹配，所以在设计了岗位职责后，要根据公司的企业文化和管控模式来设定每个岗位的权力，具体包括决策权、汇报权、监督权和协调权。岗位权力本质上构成了企业的决策链和信息传递链。

岗位权力的考虑因素包括:

企业文化:主要包括集权和分权的程度、独立工作的氛围、团队合作的程度、创新的氛围等。

管控模式:主要包括权力划分、信息传递模式、决策模式、信息传递模式等。

开机自检功率确定的程序如下:

首先，初步确定岗位的汇报关系，即岗位需要向谁汇报，哪些岗位需要向岗位汇报，从而形成自上而下的信息传递链条；

其次，根据企业文化和管控模式，决定决策权的分配应该更多在基层还是高层；根据决策权分配模式和岗位职责，初步决定该岗位可以拥有哪些决策权；

然后根据风险控制和业务运营需要，赋予部分岗位监督协调权；

最后把所有的决策权串起来形成决策链，结合信息传递链进行分析，适当微调。

岗位权力的确定需要根据企业的实际情况进行设计。每个企业都会有自己独特的模式，但有一个原则不变，就是提高企业的决策效率和响应速度，更贴近客户和市场。

3.平衡岗位兴趣和岗位能力。

工作职责和权力确定后，工作的主要内容已经形成，接下来就要平衡工作利益和工作职责、工作权力和工作能力之间的关系。

岗位福利:岗位福利必须与岗位职责相匹配，即员工的付出与回报必须相匹配。工作利益与工作责任的匹配主要从激励方式、考核人、绩效目标等方面估算员工完成工作任务后的收入，然后通过贡献分析判断工作责任与工作利益是否平衡，从而保证薪酬的内部公平和外部公平。

胜任能力:根据岗位权力、岗位责任和绩效标准分析完成工作所需的能力，从所需能力的稀缺性和所需能力的复杂性进一步判断胜任的难易程度，进而根据现有人员的能力判断自己能否胜任以及是否需要拆分岗位责任和岗位权力。

三级分配模型

三级配置模式是从宏观、中观和微观三个层面逐级配置。完成一个从宏观到中观再到微观的循环后，根据微观分配方案适当调整宏观方案。因此，模型的三个层次构成了一个宏观导向、相互影响、自我调节的完整闭环。

1.宏观分配

宏观配置是指根据企业的战略目标，结合企业历史人工效率和行业标准人工效率的增长率，对企业进行整体配置。然后，通过分析企业历史人工结构和行业标准人工结构，形成企业整体人工结构。即二者构成了企业的宏观配置方案。

2.中景分配

中型配置是指在分析工作内容和工作量的基础上，制定基本的配置方案。这时，根据不同的工作类型有不同的方法:

生产工人可根据劳动效率分析法结合企业年度生产计划确定和编制；

业务人员可根据Youyou的年度销售目标、市场分布、客户需求确定编制；

对于职能部门的人员，可以在岗位设置的基础上，结合岗位职责和企业内部风险控制的需要确定编制；

对于管理者来说，主要是基于管理岗位的设置和合理的管理宽度。

3.微观分配

微观分配是指在中观分配形成的基本分配方案的基础上，考虑影响分配的关键因素，对基本分配方案进行适当调整，使其更符合企业实际情况。根据职位的类型，也有不同的考虑因素:

对于生产人员，要考虑生产设备的新旧状况、生产工艺可能的革新、生产工人的熟练程度和晋升空；

对于业务人员，主要考虑员工的技能水平和企业开拓新市场的需求；

对于职能部门人员，主要考虑人员能力现状，适当考虑人员储备需求和人员补充计划；

对于管理者来说，主要考虑现有人员的能力现状和培养后备干部的需要。

固定模型在不同企业中的应用

上述定岗模式基本适用于所有类型的企业，但定岗模式主要适用于传统的制造、贸易和服务型企业，不适用于高新技术企业、咨询服务和R&D型企业。(同样不适用于传统企业的R&D职位)

原因是三级分配模型的原理是基于工作任务的分配分析，但对于R&D岗位或高科技公司来说，工作任务很难量化，所以分配分析应该主要基于能力。也就是说，分析要基于团队的整体能力和团队成员的互补能力。

对于生产型、贸易型、服务型企业，三级配置模式的主要流程和环节基本相同。唯一需要注意的是，生产型企业以生产人员总数为基准，贸易型企业以业务人员总数为基准，服务型企业以直接服务客户的员工数量为基准。这是由三类企业的业务侧重点不同造成的，在实际应用中需要灵活掌握。

附:岗位设置模型和分配模型部署图。

岗位设置模型部署图

固定模型展开图

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