年底了，很多公司开始冲刺今年的业绩，拟定2020年的计划，设定KPI。作为一个商业顾问，很多创业者也会向我请教这方面的问题。今天，我们来谈谈KPI。还有不到一个月就是2020年了。不说话的话，就有点晚了。
—1—
不要设定太高的指数。
KPI是关键绩效指标的缩写，中文称为关键绩效指标。它是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。
然而，当我们使用这一重要工具时，一些企业会使用不当，导致无法达到预期的效果。
典型的“使用不当”就是企业会给员工定过高的目标。
你什么意思？
有些老板或者管理者特别相信一个道理:“从上而下取法，只会得到中间，从中间而下取法，才会得到底层。”
所以很多管理者给下属定目标的想法是，我知道你完成不了100，但我还是定了100。这样，你完成70就好了。如果真的是70，你只完成40，那我就输了。
实际上，这是一个糟糕的想法。我认为这样设置指标是错误的，是典型的“使用不当”。
为什么？
一旦你这样设定，到年底，你的下属会尽更大努力完成70，你就会得到认可。这个时候，你面临着一个非常尴尬的选择。要不要给他全额奖金？
你想要吗？
有些喜欢把这个权利掌握在自己手里的老板会对下属说，你已经尽力了。今年大环境不好，我们遇到了一些困难。在这种情况下，你已经完成了70，这是非常好的。你工作很努力，所以我会给你所有的奖金。
你的下属很开心，感谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。但是一旦你这样做了，就意味着从这一天开始，你用行动告诉了你的下属:目标不重要，比完成KPI更重要的是让老板看到自己在努力。
第二年，你再定一个目标，下属还会相信吗？
不，他们不会。他们只会关注以后如何在老板面前“展示”自己的努力。
—
以上只是上下层。如果公司做大了，层次多了，会怎么样？
以销售部门为例。
比如销售总监拿3000万的目标，他会怎么做？
他会分配给几个区域经理，然后给每个区域经理多一点指标，然后几个区域经理加起来3500万。
然后等区域经理定了销售目标，再多加一点。
区域经理可能是700万的目标，一个区域10个销售。本来每个人的业绩是70万，结果每个人要完成100万。
有了这一层又一层，你会发现原来的销售总监只需要3000万的目标。结果他所有更底层的销售额总和已经超过5000万元。
—
这样做对谁最有利？对公司有好处吗？
不会的，底层员工再努力，也不一定能成就一番事业。能不能拿到奖金取决于上级的评价，底层的员工也会想尽办法证明自己的努力。
一个不善于在上级上司面前“表演”的员工，无论如何也完成不了自己的表演，深感挫败，最终可能导致他的离开。
这是公司的损失。
谁适合做这个？对管理者有好处。他们都很安全。
区域经理的目标是700万，只要有7个下属完成目标，其他都不重要。
销售总监也是。但作为管理者，显然应该有责任带领和协助下属共同完成目标。现在他们的指标安全了，就不会关注了。
所以我觉得定高指标是典型的误用KPI。
—
目标应该有多合理？
每个企业发展阶段不同，行业不同，不能一概而论。
但是我建议你定一个80%的人都能达到的目标。我在微软的时候，我们的目标是95%的人都能实现。
这是一个合理的指标。
如果只能完成20%，你会让团队泄气，员工会认为你在随机设定目标。如果你第二年设定目标，没有人会相信你，你也不会再用这个工具了。
如果80%的人都能完成，那就是一个值得追求的目标。
这个时候，你就可以让制度激励发挥作用，而不是按照个人喜好给奖金，你就真的可以合理使用这个工具了。
—2—
目标承诺
具体来说，我们应该如何利用KPI作为设定目标的工具？
我想推荐一个看起来很简单，但是特别实用的桌子。你可以把它画在任何一张纸上或者Excel上。
比如你是一个企业的老板，你必须问自己一个问题。明年我要完成的最重要的三件事是什么？
你打算实现多少销售额？能实现吗？需要达到什么条件？你打算让团队达到什么样的规模？你打算推出多少新产品？你希望行业达到什么样的标准？
等一下。问题。
作为企业主，你一定要思考这些问题，认真考虑。这叫目标承诺，是你要做的之一件事。只有你能做到这一点。
当你列出你的目标承诺后，你把它交给你的两三个下属，他们可能是销售总监、R&D总监等。在他们阅读你的目标承诺后，写下他们自己的目标承诺。
比如销售总监看到你要完成明年3000万的销售目标，今年他10个人的团队完成了2000万。
于是他写下了自己的之一个目标，就是人员要从10个调到15个。
第二个目标是他会在一个新产品上发力，单品做到800万的销量。
第三个目标可能是尝试一套新的销售方式，将每次销售的销售数据提高20%以上。
他列出目标后你会怎么做？
这个时候你要做第二件事，做目标鉴定，鉴定列出的目标是否为你的目标服务？如果你完成了他的目标，你能完成你的吗？
如果答案是肯定的，同样如此。
销售总监会把自己的目标交给大区经理，然后大区经理最后交给底层销售，这样层层分解。最后把底层员工承诺的所有目标加在一起，应该正好等于你设定的目标。
这是一个目标承诺。
—3—
按计划行事
定好目标，就完事了？
号码
其实在做目标承诺的时候还有一个很重要的工作要做，就是你要和下属商量。他打算如何实现这个目标？
这叫做执行计划。
在实际工作中，很多员工会说:“你是老板，你说什么我就写什么，你让我做什么我就争取完成。”
说的大义凛然，其实这是什么意思？
说明员工心里从来没想过这个指标能完成，觉得反正你要我报很多，我也完成不了，那就随便了。
结果到了年底，发现这些指标根本没有意义，没人把他当回事。不说也完不了，有的老板甚至还会在心情上给奖励。
这个时候，很多人开始怀疑目标承诺到底有没有价值。特别是很多人会说，市场无时无刻不在变化。怎么才能规划好？
—
其实问题不在于我们能不能规划。
问题在于，员工当初承诺这个目标的时候，有没有想清楚是否能完成，如何完成？
所以在设定目标的同时，这个执行计划就显得尤为重要。你应该倾听你的下属，告诉他们为了达到目标他们要做什么。
那么你作为上级，就要不断挑战他的计划。我认为这个计划不好。出现这种情况我该怎么办？会不会有这样的问题等等。
那就让他改，让他发挥想象力和创造力去思考。你又挑战了。
但是记住，目标不能降低。你挑战的目的不是让他在困难面前退缩，而是让他迎难而上，充分发挥自己解决问题的能力。
最后，形成一个你们双方都认同并且认为大概可行的实施方案。
这个时候，你下属填写的目标承诺是有意义的。否则这个目标承诺就成了完全没有意义的旅程，一年四季都没人当回事。
—4—
承诺责任
做好目标承诺，制定实施计划，定好目标？
还没有。
这时候你需要再做一件事，跟下属说清楚，如果你实现了这个目标，你会得到什么，你会得到什么回报。
如果没有，你会怎么做？
当然，超额完成，你会得到什么，你会得到什么奖励。
这些，你得和你的下属进行非常严肃的讨论。
这叫承诺责任。
当这三件事同时做的时候，这就是一个很好的目标设定，可以称之为合理使用KPI这个工具。
临终遗言
总而言之，一个好的目标设定可以简单地规划为三个步骤:
之一步，目标承诺。不要定太高的目标。应该自上而下逐级分解，更底层员工的目标加起来就是更高层的目标。
第二步是实施计划。设定目标后，无论是上级还是下级，都要清楚地知道如何实现，不能实现的目标不是好目标。
第三步，承诺责任。目标定下来之后，相应的责任和奖惩一定要对应好。
只有合理使用KPI这个工具，才能让系统激励发挥作用，而不是根据个人喜好来设定目标，给予奖励。
毕竟每个员工的目标，聚合在一起，就是公司的目标；每个员工的成长，合在一起，就是公司的成长；每位员工的力量合在一起就是公司的力量。[/s2/]
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